De gewoontes van de meest succesvolle B2B-salesteams

Als je salesteam ondermaats presteert, houd je het als bedrijf op de langere termijn niet lang vol. In het bedrijfsleven worden om de haverklap nieuwe tools en methoden geïntroduceerd. Zelfs de meest innovatieve salesteams zullen daar snel op moeten inspelen, anders raken ze achterop.

Voor het rapport '2020 Business-to-Business Sales Trends Report' (Trends in B2B-sales in 2020) heeft Docusign een enquête gehouden onder 895 belangrijke besluitvormers en hooggeplaatste B2B-salesmedewerkers van over de hele wereld. In het rapport wordt beschreven hoe de best presterende B2B-salesteams tegenwoordig hun succes meten, investeren in technologie en zich voorbereiden op de toekomst. Behalve een overzicht van de bevindingen bevat het ook een uitgebreide analyse van de resultaten.

Een van de belangrijkste conclusies uit het rapport betrof de manier waarop salesteams die vorig jaar hun targets hebben behaald, zich onderscheiden van salesteams die daar niet in slaagden. Succesvolle teams zijn dankzij investeringen in technologie minder tijd kwijt aan administratieve taken en kunnen efficiënter samenwerken met andere afdelingen binnen het bedrijf. Dit maakt het voor salesmedewerkers gemakkelijker om uit te blinken. Omgekeerd geldt dat teams die minder goed presteren, nog steeds vertrouwen op arbeidsintensieve, trage processen in de samenwerking tussen de juridische afdeling en de salesafdeling.

Prioriteiten stellen voor het B2B-salesproces

Een van de belangrijkste succesindicatoren voor salesteams is de manier waarop ze prestaties meten. Koplopers hanteren eerder genuanceerdere criteria, zoals het halen van targets, het aantal gekwalificeerde leads of de kosten van klantenwerving. Minder goed presterende salesteams hanteren veel traditionelere maatstaven voor succes, zoals bruto-/nettowinstmarges, iets wat bij koplopers veel minder belangrijk wordt geacht.

Onze enquête stelt niet alleen vast hoe succes wordt gedefinieerd, maar ook welke factoren bijdragen aan de goede prestaties van salesteams. Koplopers hebben vaker een effectieve organisatiestructuur en goede samenwerking tussen de verschillende afdelingen. Achterblijvers daarentegen zien visionair leiderschap en erkenning voor goed werk als belangrijke succesfactoren. Beide groepen hebben dus een heel andere kijk op de factoren die tot hun succes hebben geleid.

Als we specifiek naar sales in de buitendienst kijken, zien zowel koplopers als achterblijvers voldoende tijd voor salesactiviteiten als topprioriteit.

Goed presterende salesteams zetten vol in op technologie

Als we de operationele verschillen tussen koplopers en achterblijvers onder de loep nemen, zien we grote verschillen in hun implementatie van nieuwe technologie. Goed presterende salesteams maken veel vaker gebruik van nieuwe technologie. Slechter presterende salesteams daarentegen implementeren minder snel nieuwe technologie.

Er bestaat een duidelijk verband tussen salesteams die bereid zijn om nieuwe technologie te implementeren en teams die hun salestargets overtreffen. Deze implementatiebereidheid resulteert in een nauwe samenwerking tussen het salesteam en hun collega's op de IT-/Operations-afdeling. Op de vraag met welke interne collega's ze vaak samenwerken, noemen koplopers de IT-afdeling bijna twee keer vaker dan achterblijvers. Minder goed presterende salesteams werken vaker samen met de juridische afdeling en de inkoopafdeling. 

Bij de evaluatie van nieuwe technologie is het kostenplaatje voor zowel koplopers als achterblijvers logischerwijs een topprioriteit. Maar daar houden de gelijkenissen dan ook wel op. Koplopers geven de voorkeur aan technologie die robuuste integratiemodules biedt en schaalbaar is. Achterblijvers daarentegen hechten vooral waarde aan gebruiksgemak en aanpassingsmogelijkheden, iets wat koplopers minder belangrijk vinden.

Hoe onderscheiden koplopers zich?

In onze enquête tekent zich een duidelijk beeld af van hoe goed presterende salesteams te werk gaan. Ze zijn gericht op een sterke, multidisciplinaire organisatiestructuur waarbij regelmatig met de IT-afdeling wordt samengewerkt om nieuwe kansen te identificeren én te benutten. Achterblijvers hechten daarentegen vooral waarde aan een verticale leiderschapsstructuur en zijn vaak nog gebonden aan de juridische afdeling en de inkoopafdeling.

Wat technologie betreft zoeken de best presterende salesteams naar mogelijkheden om nieuwe tools in te bouwen in hun workflows. De technologie-investeringen die early adopters doen, zorgen ervoor dat ze minder tijd kwijt zijn aan papierwerk. Daardoor houden ze tijd over om samen met andere teams technologiegerichte initiatieven of afdelingsoverstijgende programma's op te zetten en om klanten beter van dienst te zijn. 

Deze verschillende salesbenaderingen zullen er waarschijnlijk toe leiden dat de koplopers het peloton definitief achter zich laten. Dankzij een snellere implementatie van nieuwe technologieën bouwen ze een voorsprong op die de achterblijvers niet meer kunnen inhalen.